שלב הזינוק מחב' לוקאלית לגלובאלית
אשתף אתכם בהרצאה בסיפורי הזינוק לשוק העולמי של מס' חברות סטארט אפ, בחוויות שאני עברתי בתהליכים אלו ובסיפורו של
מסע קצר אחד לאירופה.
המעבר מחב' לוקאלית לגלובאלית מתבצע בחברות סטארט אפ במקביל למעבר מחב' מפתחת מוצר לחב' מוטת שוק ולקוח. מעבר זה כרוך בשינוי ארגוני, תרבותי
וערכי. בעומדנו על כן הזינוק יש מס' שאלות שצריכים לשאול את עצמנו:
1. האם התכנון הקיים מותאם למטרות החדשות של הארגון?
2. האם קשרי התקשורת, הסמכות והאחריות מותאמים לארגון שעובר לקבל את המשוב מהחוץ לפנים?
3. האם יש לארגון את האנשים המתאימים לצורך השינוי ואילו יכולות וידע צריך לפתח?
4. האם הסמכות והאחריות נמצאת אצל האדם שמחזיק במכסימום המידע לגבי ההחלטות המתקבלות? האם הסמכות והאחריות צריכים להיות מבוזרים גלובאלית?
5. האם שינוי בתהליכים הארגוניים נדרש בשל המעבר לסביבה פחות ודאית? האם המשאבים של הארגון פרוסים בדרך הכי אפקטיבית?
7. אילו קונפליקטים תרבותיים עלולים להיווצר כתוצאה מהמבנה הקיים או העתידי?
8. מי המרוויחים והמפסידים מהמבנה המוצע? האם המפסידים חיוניים להצלחת המבנה החדש ואם כן, אילו צעדים נדרשים כדי להשאירם?
9. האם המוביל הארגוני יכול להוביל הארגון במעבר מלוקאלי לגלובאלי?
10. האם הערכים של הארגון תומכים בהשגת המוצע?
אנו נוהגים להשוות חב' סטארט אפ לסיירת. חבורת אנשים קטנה מצטיינת ומגובשת שפועלת להשגת משימה מאתגרת בלוחות זמנים לחוצים, באוירה לא פורמלית ובנחישות. אפשר לדמות את המעבר מלוקאלי לגלובאלי לרגע שיא, למבצע מיוחד. עד כה עסקנו בתכנון ופיתוח המוצר בסביבה מוכרת וכעת אנו יוצאים לשטח, לשוק הגלובאלי אותו איננו מכירים, לפעול בתנאי אי ודאות רבים, ב"אש חיה" כדי להשיג המטרה – תפיסת נתח שוק משמעותי וייצור הכנסות לחברה שיבטיחו את המשך קיומה.
שינויים רבים יעברו על הארגון: מרכז הכובד יעבור מהפיתוח למכירות ולייצור, יצטרפו אנשים חדשים מתרבויות שונות "שלא אכלו איתנו מאותו המסטינג", המבנה הארגוני יהיה מבוזר ומעובה, מוקדי קבלת החלטות ומרכזי סמכות ואחריות יפוזרו על פני הגלובוס ותדרש תקשורת פנים ארגונית טובה. יתרחש מעבר מחברה בעלת תהליכים ארגוניים לא מוגדרים לחברה יותר מסודרת. בסופו של יום זו תהיה חב' אחרת, שבה לא כל אחד יודע הכל.
לפני היציאה לשטח עלינו לאסוף מל"מ (מודיעין לקראת מבצע). כאמור, כבמבצע מיוחד אנו פועלים בסביבה לא מוכרת. ככל שנכירה יותר נגביר את אמצעי השליטה שלנו ונקטין את אי הודאות. עלינו למקד את אמצעי האיסוף שלנו ולבצע היתוך נכון של חלקי המידע שנאסוף ממקורות שונים.
לסיכום, תרבות הסיירת מאפשרת, לכאורה, לפסוח על ארגון סדר ותכנון. אני רוצה להביא דוגמא מהסיירת הכי נחשבת ומוערכת בעולם, ה שחרטה על דיגלה את המונח P7:
Proper Preparation Planning Prevent
Piss-Poor Performance
ובתרגום חופשי: תכנון והכנה מדוקדקים מונעים ביצוע מושתן ומסכן.
שלב הזינוק מלוקאלי לגלובאלי דומה כאמור למבצע מיוחד של סיירת. המטרות האסטרטגיות ברורות, המודיעין (בדר"כ) חלקי והפעילות היא בתנאי אי ודאות. המפתח להצלחה הוא תכנון מדוקדק, "מקרה ותגובה" לכל תרחיש, מודיעין טוב ואיסוף מידע מרבי. הסתמכות על המיומנויות שיש לנו – נסיון, הבנה ארגונית, יכולת תיקון תוך כדי תנועה, יכולת אבחון ומודעות לעובדה שעובדים בסביבה לא מוכרת שדורשת רגישות תרבותית יעזרו לנו לעבור אותו בהצלחה.
אשתף אתכם בהרצאה בסיפורי הזינוק לשוק העולמי של מס' חברות סטארט אפ, בחוויות שאני עברתי בתהליכים אלו ובסיפורו של
מסע קצר אחד לאירופה.
המעבר מחב' לוקאלית לגלובאלית מתבצע בחברות סטארט אפ במקביל למעבר מחב' מפתחת מוצר לחב' מוטת שוק ולקוח. מעבר זה כרוך בשינוי ארגוני, תרבותי
וערכי. בעומדנו על כן הזינוק יש מס' שאלות שצריכים לשאול את עצמנו:
1. האם התכנון הקיים מותאם למטרות החדשות של הארגון?
2. האם קשרי התקשורת, הסמכות והאחריות מותאמים לארגון שעובר לקבל את המשוב מהחוץ לפנים?
3. האם יש לארגון את האנשים המתאימים לצורך השינוי ואילו יכולות וידע צריך לפתח?
4. האם הסמכות והאחריות נמצאת אצל האדם שמחזיק במכסימום המידע לגבי ההחלטות המתקבלות? האם הסמכות והאחריות צריכים להיות מבוזרים גלובאלית?
5. האם שינוי בתהליכים הארגוניים נדרש בשל המעבר לסביבה פחות ודאית? האם המשאבים של הארגון פרוסים בדרך הכי אפקטיבית?
7. אילו קונפליקטים תרבותיים עלולים להיווצר כתוצאה מהמבנה הקיים או העתידי?
8. מי המרוויחים והמפסידים מהמבנה המוצע? האם המפסידים חיוניים להצלחת המבנה החדש ואם כן, אילו צעדים נדרשים כדי להשאירם?
9. האם המוביל הארגוני יכול להוביל הארגון במעבר מלוקאלי לגלובאלי?
10. האם הערכים של הארגון תומכים בהשגת המוצע?
אנו נוהגים להשוות חב' סטארט אפ לסיירת. חבורת אנשים קטנה מצטיינת ומגובשת שפועלת להשגת משימה מאתגרת בלוחות זמנים לחוצים, באוירה לא פורמלית ובנחישות. אפשר לדמות את המעבר מלוקאלי לגלובאלי לרגע שיא, למבצע מיוחד. עד כה עסקנו בתכנון ופיתוח המוצר בסביבה מוכרת וכעת אנו יוצאים לשטח, לשוק הגלובאלי אותו איננו מכירים, לפעול בתנאי אי ודאות רבים, ב"אש חיה" כדי להשיג המטרה – תפיסת נתח שוק משמעותי וייצור הכנסות לחברה שיבטיחו את המשך קיומה.
שינויים רבים יעברו על הארגון: מרכז הכובד יעבור מהפיתוח למכירות ולייצור, יצטרפו אנשים חדשים מתרבויות שונות "שלא אכלו איתנו מאותו המסטינג", המבנה הארגוני יהיה מבוזר ומעובה, מוקדי קבלת החלטות ומרכזי סמכות ואחריות יפוזרו על פני הגלובוס ותדרש תקשורת פנים ארגונית טובה. יתרחש מעבר מחברה בעלת תהליכים ארגוניים לא מוגדרים לחברה יותר מסודרת. בסופו של יום זו תהיה חב' אחרת, שבה לא כל אחד יודע הכל.
לפני היציאה לשטח עלינו לאסוף מל"מ (מודיעין לקראת מבצע). כאמור, כבמבצע מיוחד אנו פועלים בסביבה לא מוכרת. ככל שנכירה יותר נגביר את אמצעי השליטה שלנו ונקטין את אי הודאות. עלינו למקד את אמצעי האיסוף שלנו ולבצע היתוך נכון של חלקי המידע שנאסוף ממקורות שונים.
לסיכום, תרבות הסיירת מאפשרת, לכאורה, לפסוח על ארגון סדר ותכנון. אני רוצה להביא דוגמא מהסיירת הכי נחשבת ומוערכת בעולם, ה שחרטה על דיגלה את המונח P7:
Proper Preparation Planning Prevent
Piss-Poor Performance
ובתרגום חופשי: תכנון והכנה מדוקדקים מונעים ביצוע מושתן ומסכן.
שלב הזינוק מלוקאלי לגלובאלי דומה כאמור למבצע מיוחד של סיירת. המטרות האסטרטגיות ברורות, המודיעין (בדר"כ) חלקי והפעילות היא בתנאי אי ודאות. המפתח להצלחה הוא תכנון מדוקדק, "מקרה ותגובה" לכל תרחיש, מודיעין טוב ואיסוף מידע מרבי. הסתמכות על המיומנויות שיש לנו – נסיון, הבנה ארגונית, יכולת תיקון תוך כדי תנועה, יכולת אבחון ומודעות לעובדה שעובדים בסביבה לא מוכרת שדורשת רגישות תרבותית יעזרו לנו לעבור אותו בהצלחה.
