להלך בין הטיפות
איך לגלות נאמנות כפולה (לעובדים ולהנהלה) ולשמור
על אמינות, איך להמיר את הכישרון לגייס מוחות מעולים ביכולת לפטר ביעילות
ובאנושיות ואיך להחליף את חופשות הצ'ופר בקאריביים בקומזיץ גיבושי על שפת הים.
קשים הם חייו של מנהל משאבי אנוש
עובדים נכנסים מתחת לשולחן ובוכים, בכירים מסתגרים בלשכותיהם ומסרבים לצאת,
מפוטרים מפרקים את הדיסק הקשיח של המחשב והולכים איתו הביתה, מנהלים מזילים דמעה
כשהם חותמים על הודעות פיטורין ומטיחים האשמות בכל אשר סביבם - זוהי רק רשימה
חלקית של מצבים קשים שאיתם צריכים אנשי משאבי אנוש להתמודד היום.
פעם הם היו יקירי הארגון: הם היו מש"קי התרבות ואלופי הגיוסים. הם היו רוקחים
חופשות אקזוטיות, מזמינים את איש השיאצו ומורידים מההנהלה את מה שהיה אז העול
הבלתי נסבל של הבאת האנשים הכי טובים לארגון, הרבה, ומהר.
היום הם נמצאים בצומת קשה. מצד אחד הם חלק מתהליך הפיטורין: הם קובעים עקרונות
ניפוי עם המנהלים ויושבים על הרשימות. מצד שני הם מלווים את המפוטרים בתהליך פרידה
כואב, אבל חד ומהיר. הם צריכים לחשוב חשיבה אסטרטגית, להעניק אמפטיה, להציב גבולות
ברורים ולשדר אמינות, למרות הנאמנות הכפולה. ובתוך כל זה הם חוששים למקום העבודה
שלהם. כי מי הבטיח להם שבגל הפיטורין הבא לא יונף הגרזן גם מעל למשרה שלהם.
ובאמת, יש היום לא מעט מנהלי משאבי אנוש מובטלים. הראשונים שקיצצו במשרה הזאת
היו חברות סטרט-אפ קטנות (בהיקף של כ-30 איש לפני הפיטורין). חברות קצת יותר
גדולות (כ-50 עובדים), קיצצו בהיקף המשרה. חברות גדולות יותר לא יכולות להרשות
לעצמן לוותר על הפונקציה הזאת, אבל בתוך מחלקת משאבי האנוש הונף הגרזן גם בחברות
הגדולות. מנהלי הגיוס היו הראשונים ללכת הביתה.
הישרדותו של איש משאבי האנוש בארגון תלויה מאוד ביכולתו להסתגל לשינויים. לפעמים
הוא צריך לקחת עליו תפקידים נוספים, שמתאימים לסט הכישורים שלו, כמו שירות
לקוחות, אבטחת איכות או שכר, אומר טל ברגר, מנכ"ל אל-טל (העוסקת בייעוץ ופיתוח
ארגוני).
אבל ההזדמנות האמיתית היא להפוך לשותפים בקביעת האסטרטגיה של החברה, שאינה
מנותקת מגורלם ומעמדם של העובדים בחברה, אומרת סיגל וידמן, סגנית נשיא למשאבי אנוש
בקרן הון הסיכון Israel Seed. וידמן, שנחשבת למובילת
דעה, אחראית על התחום לא רק בקרן עצמה, אלא גם בעשרות חברות הפורטפוליו שלה.
וידמן: "היו מנהלי משאבי אנוש, בעיקר כאלה שהתרכזו בגיוס וברווחה, שנכנסו לחרדה
ולא עשו כלום. מי שהיה חרד יותר, התחיל להתעסק במה שאני קוראת תשתיות - לסדר
תיקים, לעדכן ספרי נהלים. גם אצלי היה שינוי. משלב שטיפלתי בגיוס בלי הכרה, הייתי
פתאום צריכה לשאול מה אני עושה עם עצמי, איך אני מניעה את המנהלים להתמודד עם המצב
החדש".
זה לא פשוט לשבת ולתכנן אסטרטגיה. קודם כל צריך להיות מסוגלים לזה, וחוץ מזה,
זה לא תמיד נראה טוב. "קשה לך להיראות עסוק כשאתה מתעסק באסטרטגיה", אומרת וידמן.
ובכל זאת, היא החליטה להתוות עקרונות עבודה עבור חברות הפורטפוליו, וביחד עם הצוות
שלה, התיישבה לכתוב נייר עבודה בן שמונים עמודים על תהליכי קיצוצים בארגון.
בעקבותיו הקימו, בין היתר, מנגנון לשיבוץ מחדש של עובדים, חלקם בחברות הפורטפוליו
האחרות, ועשו סדנאות לתמיכה במפוטרים.
למה לכם?
וידמן: "כל אדם שעוזב אותנו הוא שגריר שלנו. אם נשלח אותו יפה, נוכל בבוא היום
להחזיר אותו. מדובר בבני אדם, שיש להם משפחות לפרנס".
זו גישה אמריקאית?
"בכלל לא. כשתרגמנו את נייר העבודה לאנגלית, גילינו שהתרגום הכי מדויק ל'תפקיד
של עובד' הוא position. זה נובע מהתפיסה האמריקאית של החברה כ'מערכת' (system).
זה מאוד ישראלי, לטפל בעובד. אנחנו עדיין חברה סוציאלית מאוד. יש אפילו ארגונים
שנתנו למפוטרים שלהם אופציות".
מקצוען במקום מזכירה משודרגת
פעם כל מי שהיתה מאבחנת בצבא או כל מי שעשה תואר בפסיכולוגיה או התנהגות
ארגונית יכול היה להפוך למנהל משאבי אנוש. היו גם לא מעט מזכירות שקודמו לתפקיד
הזה. היום מאיישים את המשרות הבכירות אנשים מקצועיים מאוד, שקוראים הרבה ספרות
מקצועית ודנים בבעיות בעשרות פורומים. כנראה בגלל שמדובר בחיות חברתיות במהותן,
מנהלי משאבי אנוש מקימים הרבה מאוד פורומים, כולל, למשל, "פורום עתידים" או "פורום
אנשי משאבי אנוש של איזור התעשייה נתניה דרום".
זה לא תמיד היה כך. כשנאווה אלדר הוציאה בראשונה את הירחון "משאבי אנוש", לפני
14 שנה, שאלו אותה מה זה משאבי אנוש. מי שהכניס את השוק הישראלי חזק לנושא, בסוף
שנות השמונים, היו החברות הרב-לאומיות הגדולות, בעיקר אינטל, אבל גם מוטורולה. אם
לפני כעשור היתה רק תת-מגמה ללימודי כוח אדם באוניברסיטה אחת, הרי היום אפשר ללמוד
את המקצוע בכל האוניברסיטאות לתואר ראשון.
אלא שגם תואר לא מבטיח הצלחה. למעט מאוד מנהלי כוח אדם - כמו גם למעט מאוד
מנהלי סטרט-אפים - היה ניסיון בתקופת משבר. ולכן המפתח להצלחה נעוץ, כמו בכל תחום,
ביכולת ללמוד, אומר טל ברגר. "לפעמים הבעיה אינה נעוצה בכישוריו של איש משאבי
האנוש, אלא בהנהלה", אומרת אלדר (שהיא גם המארגנת של "כנס משאבי אנוש" השנתי,
המתקיים השבוע).
"המנכ"ל צריך להבין", היא אומרת, "שעל איש משאבי האנוש להיות שותף מלא בשולחן
ההנהלה. רק מי שחי את הביזנס ומבין את השוק, המתחרים והטכנולוגיה יכול לתת מענה
טוב לצרכים של הארגון.
"גיל שווייד גייס מנהל משאבי אנוש כשצ'קפוינט מנתה שמונה עובדים בלבד. אבל זה
יוצא מן הכלל. היום יש למנכ"לים פתיחות רבה יותר. פעם הם לא היו באים לדבר
בפורומים שלנו, היום הבכירים שבהם באים. מנכ"לים לא יתנו לנו את זה במתנה. אף אחד
לא פורש לפנינו שטיח אדום. אנשי משאבי האנוש צריכים לשווק נכון את העיסוק שלהם
בתוך הארגון".
וצריך הרבה יצירתיות בשביל זה. את הפעילויות האקסטרווגנטיות של קרוזים לקאריביים
ומופע אורקולי בלב המדבר החליפו פעילויות הרבה יותר צנועות. באחת החברות, למשל,
ארגנה מנהלת כוח האדם ערב מאכלים ביתיים, שבו כל עובד הצטווה להביא את המאכל האהוב
עליו. ברגר: "זה כמו בתנועת נוער, אבל זה יוצר יותר הזדהות. העובדים מאסו בכל
הפעילויות האלה של פעם, ששילמו עליהן הון עתק. נתנו להם את הדברים הכי אטרקטיביים
אבל הם הרגישו שזה כבר לא שלהם. היתה רדיפה אחרי עגל הזהב, ואנשים לא אהבו את זה.
אנשים אמרו לי: 'חיינו כמו מלכים ונסיכים, אבל הרגשנו שאנחנו זבל'".
אז תפקידו של מנהל משאבי האנוש להיות חיישן של הארגון, ולפעול על פי הלך הרוחות
בו. לפעמים הם צריכים לשמש כפסיכולוג הבית של החברה. לא פעם הם מוצאים את עצמם
נותנים תמיכה נפשית למנהלים במשבר. יש מנהלים שנכנסים לדכדוך, ומפסיקים לצאת מן
החדר ולדבר עם העובדים שלהם. רבים מהם הוציאו את חבריהם הטובים ביותר ממשרות
מבטיחות, ועכשיו הם עומדים בפני ההחלטה הקשה האם לפטר אותם. האם להזהיר אותם מבעוד
מועד, ולתת להם הזדמנות לחפש עבודה, או לשים את האינטרסים של הארגון מעל לכל
ולהודיע להם כשהזמן בשל מבחינת החברה?
חשיבותו של מנהל משאבי האנוש פה היא קריטית: מנהל מדוכדך לא מגדיר לאנשיו יעדים
בהתאם למצב המשתנה, אומר ברגר. הקשר החמים עם העובדים עשוי להתחלף בהטחת האשמות
והבעות כעס. התגובה ללקוחות נעשית אטית יותר, רמת השירות יורדת, יש חשש לכנס את
ההנהלה ולבצע החלטות. והחברה עשויה לעלות על דרך ללא מוצא. לפעמים יש צורך בשיחת
מוטיבציה כדי להעלות את המנכ"ל חזרה לדרך המלך. לשם כך, הוא אומר, צריך לעשות סדר
בדברים, לקבוע יעדים ברורים, ולשדר לעובדים מה הם היעדים האלה ואיך עומדים בהם.
תהליך פיטורין כואב אבל פחות
תהליך הפיטורין הוא, כנראה, אחד מאבני הבוחן הקשות ביותר לכולם, אבל בעיקר
למנהל משאבי האנוש. אם הוא נעשה בצורה לא מקצועית, השפעתו על הארגון עשויה להיות
קטלנית. כפי שקרה בלא מעט ארגונים, השמועות על הפיטורין הגיעו לאוזני העובדים הרבה
לפני שהודעות הפיטורין היו מונחות לפניהם. זה עשוי להיות מסוכן לארגון, אומרת
וידמן. "אנשים לא מתפקדים טוב באי ודאות. אולי הם נותנים יותר שעות עבודה, אבל הם
פחות ממוקדים. זה מסוכן בעיקר בחברות קטנות. לכן הכנת תהליך הפיטורין צריך להיות
חשאי. זה דורש מנהיגות. במקום שיש מנהיגות, אפשר לקבל החלטות כואבות".
מה צריך לעשות אם מתפרסמת ידיעה בעיתון שמתכננים פיטורין?
וידמן: "באותו יום צריך לאסוף את ההנהלה. אם התהליך כבר התחיל, צריך לזרז אותו.
אם לא - צריך לשקול מה לעשות. בכל מקרה, חייבים להגיד לעובדים את כל האמת, ולא
להבטיח שלא יהיה גל שני של פיטורין. כי גם אם אתם לא יודעים את זה היום, יכול
להיות שיהיה צורך לפטר שוב. אמינות זה הדבר הכי חשוב בחברה. אם עובדים מאבדים את
האמון, אז הטובים יתחילו לחפש עבודה במקום אחר".
ברגר: "אם זה נמרח כמו מסטיק במשך חודש-חודשיים, אז במקום שהעובדים יתנו ביצועים
טובים זה מוריד את התפוקות של כולם. וכשמישהו מקבל מכתב פיטורין, הוא כועס על
החודשיים שלא ידע שהוא הולך להיות מפוטר. אנשים מעדיפים שיתנו להם מכתב ביד ויתנו
לו לעבוד חודשיים".
אתה באמת מאמין שאפשר להשאיר אנשים בארגון אחרי שמפטרים אותם?
ברגר: "יש כמה סוגים של אנשים. יש כאלה שכל-כך כועסים, שהם נוקמים ומפזרים רעל,
ועדיף שהם יילכו הביתה באותו יום. יש אנשים שרוצים להראות לארגון כמה הוא הפסיד,
אז הם עובדים יותר טוב מאשר קודם. ויש אנשים שיורדים 20%-10% בביצועים, אבל
ממשיכים לעבוד. זו בעיה לסגור למישהו את המחשב בין לילה. איך משמרים את הידע שלו,
למשל - את העיקרון שלפיו כתב שורות קוד".
אז אולי זה אחד הלקחים של המשבר, שצריך למפות את הידע בארגון בצורה סיסטמטית
יותר?
"בהחלט".
וידמן חולקת על ההנחה של ברגר שאפשר לתת לאנשים להישאר בחברה אחרי שקיבלו הודעת
פיטורין. "ההמלצה שלנו היא לנהוג בהתאם לרוח החברה. יש חברות שביצעו חסימה בסרבר,
כך שלעובד לא היתה גישה לחשבון האי-מייל שלו, אבל ברוב החברות נתנו אמון בעובדים.
מבקשים מאנשים ללכת הביתה. לארגון גדול, שיש לו הכנסות, יש יותר אוויר לנשימה.
בפלאפון, למשל, נתנו לעובדים יומיים".
איך מפטרים היטב?
וידמן: "יש כמה שלבים בתהליך של קיצוץ. צריך לגבש את המטרה, את שלבי הביצוע,
לגבש מסר לעוזבים ולנשארים, ולתת למנהלים כלים איך לבצע את הפיטורין. ואז צריך
להודיע למפוטרים ולקיים שיחות, ולעשות תהליך פרידה אישית לכל אחד מהעובדים".
ברגר: "אי אפשר לפטר טוב. אתה יכול לפטר את הסוציומט הכי גדול, שכולם רצו להיפטר
ממנו. אבל ברגע שפיטרת אותו, אתה האיש הרע. כשאתה מפטר - אתה יכול לעשות את
התהליך הכי נקי והכי יפה, אבל תמיד יכעסו עליך. זה בסיסי מאוד לטבע האנושי. אתה
מעביר לאנשים מסר, 'אתה לא רצוי', 'אתה לא מקצועי', גם אם לא התכוונת לזה".
האם כדאי לנייד אנשים בארגונים, במקום אוטומטית לקצץ משרות?
וידמן: "זה תלוי עד כמה עובד הוא ורסטילי, אבל גם בתנאי התפקיד. אין טעם להעביר
אם לילדים לתפקיד שמצריך לנסוע לבנגקוק פעמיים בחודש. זה תלוי גם בנדירות של
התפקיד, בעלות של העובד מול התועלת, ועד כמה האדם הוא 'דבק ארגוני'".
הבעיה הבסיסית היתה ונשארה חוסר הניסיון של שכבת הניהול בחלק גדול מחברות
ההיי-טק בישראל. גם איש משאבי אנוש מצוין לא יכול להפוך איש טכנולוגיה מעולה למנהל
טוב ומנוסה. הרבה מן היזמים, שמנהלים את חברות הסטרט-אפ שהקימו, לא סיגלו לעצמם
חשיבה גמישה, שהיא מצרך חיוני אצל מנהלים בכירים.
ברגר: "יש מנהלים ממוקדי טכנולוגיה ויש מנהלים ממוקדי-עצמם, שלא רואים את
הסביבה החיצונית. היותר מנוסים למדו להתמודד, לראות את הסכנות אבל גם את
ההזדמנויות מול העובדים והלקוחות. זה ההבדל בין שחקן יציע לשחקן מגרש. שחקן מגרש
משפיע על המהלכים אבל יותר חשוף לפציעות. שחקן על הטריבונה מאשים אחרים
בכישלון".
גלובס 25/12/2001
איך לגלות נאמנות כפולה (לעובדים ולהנהלה) ולשמור
על אמינות, איך להמיר את הכישרון לגייס מוחות מעולים ביכולת לפטר ביעילות
ובאנושיות ואיך להחליף את חופשות הצ'ופר בקאריביים בקומזיץ גיבושי על שפת הים.
קשים הם חייו של מנהל משאבי אנוש
עובדים נכנסים מתחת לשולחן ובוכים, בכירים מסתגרים בלשכותיהם ומסרבים לצאת,
מפוטרים מפרקים את הדיסק הקשיח של המחשב והולכים איתו הביתה, מנהלים מזילים דמעה
כשהם חותמים על הודעות פיטורין ומטיחים האשמות בכל אשר סביבם - זוהי רק רשימה
חלקית של מצבים קשים שאיתם צריכים אנשי משאבי אנוש להתמודד היום.
פעם הם היו יקירי הארגון: הם היו מש"קי התרבות ואלופי הגיוסים. הם היו רוקחים
חופשות אקזוטיות, מזמינים את איש השיאצו ומורידים מההנהלה את מה שהיה אז העול
הבלתי נסבל של הבאת האנשים הכי טובים לארגון, הרבה, ומהר.
היום הם נמצאים בצומת קשה. מצד אחד הם חלק מתהליך הפיטורין: הם קובעים עקרונות
ניפוי עם המנהלים ויושבים על הרשימות. מצד שני הם מלווים את המפוטרים בתהליך פרידה
כואב, אבל חד ומהיר. הם צריכים לחשוב חשיבה אסטרטגית, להעניק אמפטיה, להציב גבולות
ברורים ולשדר אמינות, למרות הנאמנות הכפולה. ובתוך כל זה הם חוששים למקום העבודה
שלהם. כי מי הבטיח להם שבגל הפיטורין הבא לא יונף הגרזן גם מעל למשרה שלהם.
ובאמת, יש היום לא מעט מנהלי משאבי אנוש מובטלים. הראשונים שקיצצו במשרה הזאת
היו חברות סטרט-אפ קטנות (בהיקף של כ-30 איש לפני הפיטורין). חברות קצת יותר
גדולות (כ-50 עובדים), קיצצו בהיקף המשרה. חברות גדולות יותר לא יכולות להרשות
לעצמן לוותר על הפונקציה הזאת, אבל בתוך מחלקת משאבי האנוש הונף הגרזן גם בחברות
הגדולות. מנהלי הגיוס היו הראשונים ללכת הביתה.
הישרדותו של איש משאבי האנוש בארגון תלויה מאוד ביכולתו להסתגל לשינויים. לפעמים
הוא צריך לקחת עליו תפקידים נוספים, שמתאימים לסט הכישורים שלו, כמו שירות
לקוחות, אבטחת איכות או שכר, אומר טל ברגר, מנכ"ל אל-טל (העוסקת בייעוץ ופיתוח
ארגוני).
אבל ההזדמנות האמיתית היא להפוך לשותפים בקביעת האסטרטגיה של החברה, שאינה
מנותקת מגורלם ומעמדם של העובדים בחברה, אומרת סיגל וידמן, סגנית נשיא למשאבי אנוש
בקרן הון הסיכון Israel Seed. וידמן, שנחשבת למובילת
דעה, אחראית על התחום לא רק בקרן עצמה, אלא גם בעשרות חברות הפורטפוליו שלה.
וידמן: "היו מנהלי משאבי אנוש, בעיקר כאלה שהתרכזו בגיוס וברווחה, שנכנסו לחרדה
ולא עשו כלום. מי שהיה חרד יותר, התחיל להתעסק במה שאני קוראת תשתיות - לסדר
תיקים, לעדכן ספרי נהלים. גם אצלי היה שינוי. משלב שטיפלתי בגיוס בלי הכרה, הייתי
פתאום צריכה לשאול מה אני עושה עם עצמי, איך אני מניעה את המנהלים להתמודד עם המצב
החדש".
זה לא פשוט לשבת ולתכנן אסטרטגיה. קודם כל צריך להיות מסוגלים לזה, וחוץ מזה,
זה לא תמיד נראה טוב. "קשה לך להיראות עסוק כשאתה מתעסק באסטרטגיה", אומרת וידמן.
ובכל זאת, היא החליטה להתוות עקרונות עבודה עבור חברות הפורטפוליו, וביחד עם הצוות
שלה, התיישבה לכתוב נייר עבודה בן שמונים עמודים על תהליכי קיצוצים בארגון.
בעקבותיו הקימו, בין היתר, מנגנון לשיבוץ מחדש של עובדים, חלקם בחברות הפורטפוליו
האחרות, ועשו סדנאות לתמיכה במפוטרים.
למה לכם?
וידמן: "כל אדם שעוזב אותנו הוא שגריר שלנו. אם נשלח אותו יפה, נוכל בבוא היום
להחזיר אותו. מדובר בבני אדם, שיש להם משפחות לפרנס".
זו גישה אמריקאית?
"בכלל לא. כשתרגמנו את נייר העבודה לאנגלית, גילינו שהתרגום הכי מדויק ל'תפקיד
של עובד' הוא position. זה נובע מהתפיסה האמריקאית של החברה כ'מערכת' (system).
זה מאוד ישראלי, לטפל בעובד. אנחנו עדיין חברה סוציאלית מאוד. יש אפילו ארגונים
שנתנו למפוטרים שלהם אופציות".
מקצוען במקום מזכירה משודרגת
פעם כל מי שהיתה מאבחנת בצבא או כל מי שעשה תואר בפסיכולוגיה או התנהגות
ארגונית יכול היה להפוך למנהל משאבי אנוש. היו גם לא מעט מזכירות שקודמו לתפקיד
הזה. היום מאיישים את המשרות הבכירות אנשים מקצועיים מאוד, שקוראים הרבה ספרות
מקצועית ודנים בבעיות בעשרות פורומים. כנראה בגלל שמדובר בחיות חברתיות במהותן,
מנהלי משאבי אנוש מקימים הרבה מאוד פורומים, כולל, למשל, "פורום עתידים" או "פורום
אנשי משאבי אנוש של איזור התעשייה נתניה דרום".
זה לא תמיד היה כך. כשנאווה אלדר הוציאה בראשונה את הירחון "משאבי אנוש", לפני
14 שנה, שאלו אותה מה זה משאבי אנוש. מי שהכניס את השוק הישראלי חזק לנושא, בסוף
שנות השמונים, היו החברות הרב-לאומיות הגדולות, בעיקר אינטל, אבל גם מוטורולה. אם
לפני כעשור היתה רק תת-מגמה ללימודי כוח אדם באוניברסיטה אחת, הרי היום אפשר ללמוד
את המקצוע בכל האוניברסיטאות לתואר ראשון.
אלא שגם תואר לא מבטיח הצלחה. למעט מאוד מנהלי כוח אדם - כמו גם למעט מאוד
מנהלי סטרט-אפים - היה ניסיון בתקופת משבר. ולכן המפתח להצלחה נעוץ, כמו בכל תחום,
ביכולת ללמוד, אומר טל ברגר. "לפעמים הבעיה אינה נעוצה בכישוריו של איש משאבי
האנוש, אלא בהנהלה", אומרת אלדר (שהיא גם המארגנת של "כנס משאבי אנוש" השנתי,
המתקיים השבוע).
"המנכ"ל צריך להבין", היא אומרת, "שעל איש משאבי האנוש להיות שותף מלא בשולחן
ההנהלה. רק מי שחי את הביזנס ומבין את השוק, המתחרים והטכנולוגיה יכול לתת מענה
טוב לצרכים של הארגון.
"גיל שווייד גייס מנהל משאבי אנוש כשצ'קפוינט מנתה שמונה עובדים בלבד. אבל זה
יוצא מן הכלל. היום יש למנכ"לים פתיחות רבה יותר. פעם הם לא היו באים לדבר
בפורומים שלנו, היום הבכירים שבהם באים. מנכ"לים לא יתנו לנו את זה במתנה. אף אחד
לא פורש לפנינו שטיח אדום. אנשי משאבי האנוש צריכים לשווק נכון את העיסוק שלהם
בתוך הארגון".
וצריך הרבה יצירתיות בשביל זה. את הפעילויות האקסטרווגנטיות של קרוזים לקאריביים
ומופע אורקולי בלב המדבר החליפו פעילויות הרבה יותר צנועות. באחת החברות, למשל,
ארגנה מנהלת כוח האדם ערב מאכלים ביתיים, שבו כל עובד הצטווה להביא את המאכל האהוב
עליו. ברגר: "זה כמו בתנועת נוער, אבל זה יוצר יותר הזדהות. העובדים מאסו בכל
הפעילויות האלה של פעם, ששילמו עליהן הון עתק. נתנו להם את הדברים הכי אטרקטיביים
אבל הם הרגישו שזה כבר לא שלהם. היתה רדיפה אחרי עגל הזהב, ואנשים לא אהבו את זה.
אנשים אמרו לי: 'חיינו כמו מלכים ונסיכים, אבל הרגשנו שאנחנו זבל'".
אז תפקידו של מנהל משאבי האנוש להיות חיישן של הארגון, ולפעול על פי הלך הרוחות
בו. לפעמים הם צריכים לשמש כפסיכולוג הבית של החברה. לא פעם הם מוצאים את עצמם
נותנים תמיכה נפשית למנהלים במשבר. יש מנהלים שנכנסים לדכדוך, ומפסיקים לצאת מן
החדר ולדבר עם העובדים שלהם. רבים מהם הוציאו את חבריהם הטובים ביותר ממשרות
מבטיחות, ועכשיו הם עומדים בפני ההחלטה הקשה האם לפטר אותם. האם להזהיר אותם מבעוד
מועד, ולתת להם הזדמנות לחפש עבודה, או לשים את האינטרסים של הארגון מעל לכל
ולהודיע להם כשהזמן בשל מבחינת החברה?
חשיבותו של מנהל משאבי האנוש פה היא קריטית: מנהל מדוכדך לא מגדיר לאנשיו יעדים
בהתאם למצב המשתנה, אומר ברגר. הקשר החמים עם העובדים עשוי להתחלף בהטחת האשמות
והבעות כעס. התגובה ללקוחות נעשית אטית יותר, רמת השירות יורדת, יש חשש לכנס את
ההנהלה ולבצע החלטות. והחברה עשויה לעלות על דרך ללא מוצא. לפעמים יש צורך בשיחת
מוטיבציה כדי להעלות את המנכ"ל חזרה לדרך המלך. לשם כך, הוא אומר, צריך לעשות סדר
בדברים, לקבוע יעדים ברורים, ולשדר לעובדים מה הם היעדים האלה ואיך עומדים בהם.
תהליך פיטורין כואב אבל פחות
תהליך הפיטורין הוא, כנראה, אחד מאבני הבוחן הקשות ביותר לכולם, אבל בעיקר
למנהל משאבי האנוש. אם הוא נעשה בצורה לא מקצועית, השפעתו על הארגון עשויה להיות
קטלנית. כפי שקרה בלא מעט ארגונים, השמועות על הפיטורין הגיעו לאוזני העובדים הרבה
לפני שהודעות הפיטורין היו מונחות לפניהם. זה עשוי להיות מסוכן לארגון, אומרת
וידמן. "אנשים לא מתפקדים טוב באי ודאות. אולי הם נותנים יותר שעות עבודה, אבל הם
פחות ממוקדים. זה מסוכן בעיקר בחברות קטנות. לכן הכנת תהליך הפיטורין צריך להיות
חשאי. זה דורש מנהיגות. במקום שיש מנהיגות, אפשר לקבל החלטות כואבות".
מה צריך לעשות אם מתפרסמת ידיעה בעיתון שמתכננים פיטורין?
וידמן: "באותו יום צריך לאסוף את ההנהלה. אם התהליך כבר התחיל, צריך לזרז אותו.
אם לא - צריך לשקול מה לעשות. בכל מקרה, חייבים להגיד לעובדים את כל האמת, ולא
להבטיח שלא יהיה גל שני של פיטורין. כי גם אם אתם לא יודעים את זה היום, יכול
להיות שיהיה צורך לפטר שוב. אמינות זה הדבר הכי חשוב בחברה. אם עובדים מאבדים את
האמון, אז הטובים יתחילו לחפש עבודה במקום אחר".
ברגר: "אם זה נמרח כמו מסטיק במשך חודש-חודשיים, אז במקום שהעובדים יתנו ביצועים
טובים זה מוריד את התפוקות של כולם. וכשמישהו מקבל מכתב פיטורין, הוא כועס על
החודשיים שלא ידע שהוא הולך להיות מפוטר. אנשים מעדיפים שיתנו להם מכתב ביד ויתנו
לו לעבוד חודשיים".
אתה באמת מאמין שאפשר להשאיר אנשים בארגון אחרי שמפטרים אותם?
ברגר: "יש כמה סוגים של אנשים. יש כאלה שכל-כך כועסים, שהם נוקמים ומפזרים רעל,
ועדיף שהם יילכו הביתה באותו יום. יש אנשים שרוצים להראות לארגון כמה הוא הפסיד,
אז הם עובדים יותר טוב מאשר קודם. ויש אנשים שיורדים 20%-10% בביצועים, אבל
ממשיכים לעבוד. זו בעיה לסגור למישהו את המחשב בין לילה. איך משמרים את הידע שלו,
למשל - את העיקרון שלפיו כתב שורות קוד".
אז אולי זה אחד הלקחים של המשבר, שצריך למפות את הידע בארגון בצורה סיסטמטית
יותר?
"בהחלט".
וידמן חולקת על ההנחה של ברגר שאפשר לתת לאנשים להישאר בחברה אחרי שקיבלו הודעת
פיטורין. "ההמלצה שלנו היא לנהוג בהתאם לרוח החברה. יש חברות שביצעו חסימה בסרבר,
כך שלעובד לא היתה גישה לחשבון האי-מייל שלו, אבל ברוב החברות נתנו אמון בעובדים.
מבקשים מאנשים ללכת הביתה. לארגון גדול, שיש לו הכנסות, יש יותר אוויר לנשימה.
בפלאפון, למשל, נתנו לעובדים יומיים".
איך מפטרים היטב?
וידמן: "יש כמה שלבים בתהליך של קיצוץ. צריך לגבש את המטרה, את שלבי הביצוע,
לגבש מסר לעוזבים ולנשארים, ולתת למנהלים כלים איך לבצע את הפיטורין. ואז צריך
להודיע למפוטרים ולקיים שיחות, ולעשות תהליך פרידה אישית לכל אחד מהעובדים".
ברגר: "אי אפשר לפטר טוב. אתה יכול לפטר את הסוציומט הכי גדול, שכולם רצו להיפטר
ממנו. אבל ברגע שפיטרת אותו, אתה האיש הרע. כשאתה מפטר - אתה יכול לעשות את
התהליך הכי נקי והכי יפה, אבל תמיד יכעסו עליך. זה בסיסי מאוד לטבע האנושי. אתה
מעביר לאנשים מסר, 'אתה לא רצוי', 'אתה לא מקצועי', גם אם לא התכוונת לזה".
האם כדאי לנייד אנשים בארגונים, במקום אוטומטית לקצץ משרות?
וידמן: "זה תלוי עד כמה עובד הוא ורסטילי, אבל גם בתנאי התפקיד. אין טעם להעביר
אם לילדים לתפקיד שמצריך לנסוע לבנגקוק פעמיים בחודש. זה תלוי גם בנדירות של
התפקיד, בעלות של העובד מול התועלת, ועד כמה האדם הוא 'דבק ארגוני'".
הבעיה הבסיסית היתה ונשארה חוסר הניסיון של שכבת הניהול בחלק גדול מחברות
ההיי-טק בישראל. גם איש משאבי אנוש מצוין לא יכול להפוך איש טכנולוגיה מעולה למנהל
טוב ומנוסה. הרבה מן היזמים, שמנהלים את חברות הסטרט-אפ שהקימו, לא סיגלו לעצמם
חשיבה גמישה, שהיא מצרך חיוני אצל מנהלים בכירים.
ברגר: "יש מנהלים ממוקדי טכנולוגיה ויש מנהלים ממוקדי-עצמם, שלא רואים את
הסביבה החיצונית. היותר מנוסים למדו להתמודד, לראות את הסכנות אבל גם את
ההזדמנויות מול העובדים והלקוחות. זה ההבדל בין שחקן יציע לשחקן מגרש. שחקן מגרש
משפיע על המהלכים אבל יותר חשוף לפציעות. שחקן על הטריבונה מאשים אחרים
בכישלון".
גלובס 25/12/2001
